Die Seilschaft – Das ehrlichste Führungsmodell entsteht dort, wo jeder Fehltritt sofort spürbar ist

Vor Kurzem hing mein Leben an einem Seil. Nicht metaphorisch – wörtlich. Am Großglockner, dem höchsten Berg Österreichs, verbunden mit zwei anderen Menschen, über einen Grat, an dem ein falscher Schritt Konsequenzen hat, die kein Meeting je kennt. Ich bin fit, aber alpin eine Anfängerin. Und ausgerechnet dort, wo ein falscher Schritt zählt, habe ich wiedererkannt, worüber ich seit Jahren mit Führungsteams arbeite.

Drei dieser Erkenntnisse haben mich seither nicht losgelassen. Keine davon ist neu – jede ist gut erforscht, und keine, die ich nicht kennen würde. Aber am Berg wurden sie körperlich spürbar, in einer Unmittelbarkeit, die der Unternehmensalltag selten zulässt: Wie Könnerschaft wirklich entsteht. Wie Feedback unter Druck wirkt. Und warum die Seilschaft ein ehrliches Führungsmodell ist.

Erstens: Der Gipfel ist ein Moment – die Vorbereitung ist die Arbeit

Ein Ziel ist schnell gesetzt. Der Weg dorthin verlangt etwas anderes: monatelanges, unbequemes Training. Nicht das Wiederholen dessen, was ich schon konnte, sondern das gezielte Arbeiten an dem, was ich noch nicht beherrschte – Höhenmeter, Kondition, Technik. Jede Einheit eine Überwindung, und danach ein spürbarer Fortschritt.

Der Psychologe Anders Ericsson hat dieses Prinzip als deliberate practice beschrieben: Expertise entsteht nicht durch bloße Wiederholung, sondern durch strukturiertes Üben an der eigenen Leistungsgrenze – mit klaren Zielen, sofortigem Feedback und der bewussten Konfrontation mit den eigenen Schwächen statt dem Verweilen in der Komfortzone. Genau das unterscheidet Wachstum von Routine. In Organisationen wird das oft verwechselt: Erfahrung wird mit Entwicklung gleichgesetzt. Doch zwanzig Jahre dasselbe zu tun ist nicht dasselbe wie zwanzig Jahre besser zu werden.

Zweitens: Vertrauen und Feedback entstehen unter Druck, nicht davor

Ich vertraute meiner Bergführerin mein Leben an – einer Frau, die ich nur wenige Stunden kannte. Sie war die beste Coaching: präzises Feedback zu jedem einzelnen Schritt, in Echtzeit, ohne Schonung. Und genau deshalb kam ich über Hindernisse, vor denen ich morgens noch kapituliert hätte.

Das ist die unbequeme Wahrheit über wirksames Feedback: Es ist nicht nett, es ist genau. Es kommt sofort, nicht im Halbjahresgespräch. Und es wirkt nur, wenn die Beziehung trägt. In vielen Organisationen ist Feedback beides nicht – weder unmittelbar noch ehrlich –, weil die Sicherheit fehlt, es auszusprechen. Womit wir beim dritten und für mich stärksten Bild sind.

Drittens: Die Seilschaft – das ehrlichste Führungsmodell, das ich kenne

Ein Wort vorweg, denn es wird oft missverstanden: Mit Seilschaft meine ich nicht das, was der Begriff im beruflichen Kontext oft bedeutet – nicht den geschlossenen Zirkel, der sich gegenseitig nach oben zieht. Ich meine ihn im alpinen Sinn: drei Menschen, physisch durch ein Seil verbunden, deren Sicherheit voneinander abhängt. Es ist das Gegenteil von Kumpanei. Es ist geteilte Verantwortung unter realem Risiko.

Jeder Fehltritt ist sofort spürbar – nicht im nächsten Quartalsbericht, sondern in der Sekunde, in der er passiert. Genau diese Unmittelbarkeit macht sichtbar, was in Organisationen meist unsichtbar bleibt: wie Vertrauen, Feedback und geteilte Verantwortung wirklich funktionieren.

Kommt einer aus dem Rhythmus, nehmen die anderen Rücksicht. Muss es schneller gehen, ziehen alle mit. Bergauf führt der Erfahrenste, navigiert durch die Hindernisse und sichert das Feld. Bergab geht er als letztes Glied – als Backup, das im Ernstfall alle hält. Die Führungsrolle wandert also mit der Situation. Nicht die Hierarchie entscheidet, wer vorangeht, sondern die Anforderung des Geländes.

Übersetzt in den Unternehmensalltag ist das eine unbequeme Frage: Wandert bei uns die Führung dorthin, wo die Kompetenz sitzt? Oder bleibt sie, wo der Titel sitzt? Am Berg wäre Letzteres lebensgefährlich. In Organisationen ist es nur teuer – aber der Mechanismus ist derselbe.

Das unsichtbare Seil: Vertrauen

Was die Seilschaft physisch spürbar macht, ist im Kern eine einzige Ressource: Vertrauen. Das Vertrauen, dass die anderen mich halten, wenn ich ausrutsche. Dass ich sagen kann, wenn ich nicht mehr kann. Dass ein Fehler nicht bestraft, sondern aufgefangen wird. Ohne dieses Vertrauen ist ein Seil nur eine Fessel.

Die Wirkung ist erstaunlich präzise messbar. PwCs Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025 – mit rund 50.000 Befragten eine der größten Erhebungen ihrer Art – zeigt: Mitarbeitende mit dem höchsten Vertrauen in ihre direkte Führungskraft sind 72 % motivierter als jene mit dem geringsten. Und bemerkenswert: Vertrauen entsteht in der Nähe. Menschen vertrauen ihrer direkten Führungskraft deutlich mehr als dem Top-Management – dem vertraut nur gut die Hälfte überhaupt. Vertrauen ist kein Kulturplakat aus der Zentrale. Es entsteht am Seil, zwischen denen, die gemeinsam gehen.

Die Harvard-Forscherin Amy Edmondson zeigt die Kehrseite fehlenden Vertrauens: 85 % der Mitarbeitenden haben schon einmal wichtige Informationen zurückgehalten, aus Angst vor den Folgen. Das ist die Seilschaft, in der niemand mehr sagt, dass der Tritt nicht hält.

Am Seil würde das niemand tun. In vielen Organisationen ist genau dieses Schweigen der Normalzustand – nur kommt der Absturz dort langsamer, und deshalb sieht ihn kaum jemand kommen.

Warum das gerade jetzt entscheidend ist

Die Zahlen zur Lage sind ernüchternd. Laut Gallup (State of the Global Workplace 2026) sind weltweit nur noch 20 % der Mitarbeitenden engagiert – der tiefste Stand seit 2020 und der zweite Rückgang in Folge. Die Kosten dieser Distanz beziffert Gallup auf rund 10 Billionen US-Dollar, etwa 9 % des globalen Bruttoinlandsprodukts. Und der Einbruch hat einen klaren Ursprung: die Führung. Das Engagement der Führungskräfte selbst ist seit 2022 um neun Punkte gefallen. Dass es auch anders geht, zeigen Spitzenorganisationen, in denen 79 % der Führungskräfte engagiert sind – fast das Vierfache des globalen Durchschnitts.

Das ist die eigentliche Parallele zum Berg. Eine Seilschaft ist nur so stark wie das Vertrauen zwischen ihren Mitgliedern und die Klarheit, wer wann führt.

Was das für Führung heißt

In unserer Arbeit bei Culture Accelerator übersetzt sich das in drei Ebenen, die die Seilschaft in Reinform zeigt. Haltung gibt die Richtung – wir kommen gemeinsam oben an, oder auch nicht; Vertrauen ist keine Nettigkeit, sondern Voraussetzung. Verhalten macht sie sichtbar – unmittelbares, ehrliches Feedback und die Bereitschaft, das Tempo an die Schwächsten anzupassen, statt sie zurückzulassen. Verhältnisse machen sie wiederholbar – klare Rollen, die mit der Situation wandern, und die Sicherheit, dass ein Fehltritt gehalten wird, nicht bestraft. Führung lebt vor, was gelten soll; das Team praktiziert es; die Bedingungen ermöglichen es. In genau dieser Reihenfolge entsteht Kultur, die trägt.

Was bleibt

Der Gipfel war ein Moment – überwältigend, mit Freudentränen, dem Himmel nah. Aber die eigentliche Lektion lag nicht oben, sondern im Seil dazwischen. Vertrauen zeigt sich nicht in der Komfortzone. Sondern unter Druck, wenn Menschen erleben, dass sie gehalten werden. Nicht am Berg, sondern montags um neun.

Am Seil führt niemand aus Autorität. Man führt aus Verbindung – aus dem Wissen, dass man füreinander verantwortlich ist. Genau das meint Lead from the Heart: nicht die weiche Variante von Führung, sondern die anspruchsvollste. Der Berg macht sie nur sichtbarer, als der Alltag es je zulässt.

Die Frage an jede Führungskraft ist deshalb weniger romantisch, als der Berg vermuten lässt: Ist bei Ihnen ein Seil? Und wissen Ihre Leute, dass es hält?