CULTURE TALKS: Wie gelingt es bei 92 unterschiedlichen Nationalitäten die Unternehmenskultur zu gestalten?

ISS Österreich ist der heimische Marktführer im Bereich Facility Services und seit knapp 70 Jahren hierzulande vertreten. Das Unternehmen ist Teil der ISS-Gruppe, einem der international führenden Anbieter dieser Dienstleistungen mit Sitz in Dänemark.

Nicole Rimser, Gründerin von Culture Accelerator traf Daniela Colleoni, Direktorin People and Culture im beeindruckenden Wiener Headoffice THEPLACE. Daniela bringt mehr als 25 Jahre Erfahrung als HR-Generalistin mit, die sie in internationalen Unternehmen und unterschiedlichen Branchen gesammelt hat, etwa bei Philips, Kraft Foods, Boehringer Ingelheim und UNIQA.

Für Colleoni und ihr Team sind die rund 7.000 Mitarbeitenden, die 92 Nationalitäten repräsentieren, die alleinige Basis des Unternehmenserfolgs. Umso wichtiger ist für sie ein respektvolles Miteinander.

Ihre Ziele sind, nicht nur Services und Abläufe effizient zu gestalten, sondern eine Kultur zu leben, die potentielle Mitarbeitende begeistert und bestehende langfristig ans Unternehmen bindet. Sie ist überzeugt: Den Führungskräften kommt dabei eine Schlüsselfunktion zu.

Daniela, erzähle uns zum Start: Wer ist ISS Österreich? Was genau macht ihr?

Wir bieten integrierte Facility Services, von Reinigung und Gebäudetechnik über Mitarbeitendenverpflegung bis hin zu Sicherheit und Support Services. Zur Zeit betreuen wir an die 1.000 Kunden im ganzen Land mit einem einzigartigen und vielfältigen Leistungsportfolio rund um Bürogebäude und Industrieanlagen sowie Flughäfen und Gesundheitseinrichtungen. Unsere Mitarbeitenden sind systemrelevant – sie helfen Menschen dabei, gesund zu bleiben und zu werden, geben ihnen Sicherheit und sorgen für deren Wohlbefinden. So machen sie unsere Kunden erfolgreicher.

Leider werden ihre Leistungen zu wenig wertgeschätzt. In unserer Branche, vor allem bei Ausschreibungen, zählt in der Regel der beste Preis. Das Bewusstsein für die Qualität, die unsere Mitarbeitenden einbringen, ist noch zu wenig ausgeprägt. Dementsprechend ist auch keine Bezahlung über dem Kollektivvertrage möglich, was vor allem in der Reinigung neben dem ungerechtfertigten Imageproblem eine riesige Herausforderung darstellt.

Wie gelingt es Euch in dieser Diversität, eine Kulturtransformation durchzuführen?

In der Vergangenheit waren wir sehr auf Zahlen fokussiert, das ist üblich im „Low Margin Business“. Doch unser Management hat Anfang der 20er Jahre erkannt: Langfristig brauchen wir mehr, um Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten. Heute nimmt die Unternehmenskultur bei uns einen hohen Stellenwert ein, und es wird mit großem Engagement von allen Seiten daran gearbeitet, diese auch zu leben.

Seitens der ISS Gruppe wurde in den letzten Jahren eine neue „Employee Value Proposition“ entwickelt, und die Werte dieses Mitarbeitendenversprechens um „Unity“ – Gemeinschaft – erweitert. Auf der Ebene des Executive Group Managements entstand zudem eine neue Position für „Diversity, Inclusion und Belonging“ – Diversität, Inklusion und Zugehörigkeit. Hier sind vor allem die Führungskräfte gefordert, diese Werte lebendig und für jede Einzelne und jeden Einzelnen spürbar werden zu lassen.

Die Entwicklung ist bei Euch also recht jung. Wie würdest Du denn die Kultur beschreiben, die aktuell noch bei Euch vorherrscht?

Wir erleben gerade einen deutlichen Wandel von einer ehemals durchaus hierarchischen Struktur, zu einer Gemeinschaft. Unser CEO, Erich Steinreiber, will nicht nur ein funktionierendes, sondern ein modernes, gesund und organisch wachsendes Unternehmen mit zufriedenen und motivierten Mitarbeitenden führen. Hat er früher noch viel im Alleingang entscheiden müssen, bringt sich das Leadership Team jetzt aktiv ein. Alle wesentlichen Themen werden heute diskutiert und miteinander beschlossen.

„Für das Onboarding nutzen wir aufgrund der Sprachenvielfalt u.a. eine selbst entwickelte Variation des Kinderspiels TipToi.“

Bei Euch arbeiten Menschen aus über 92 Nationen – wie löst Ihr das sprachlich?

Das ist ein Riesenthema. Wir bieten Trainings in sechs verschiedenen Sprachen an: Türkisch, Kroatisch, Serbisch, Bosnisch, Mazedonisch, Ungarisch und Rumänisch. Zusammen mit den Deutschsprechenden decken wir so 70 bis 80 Prozent der Mitarbeitenden ab.

Für die Trainings nutzen wir u.a. einen ungewöhnlichen Ansatz, mit einer Variation des Kinderspiels TipToi: Es gibt ein Spielbrett mit verschiedenen Situationen und Fragen. Mit Headsets und Stift können die Onboardees in ihrer jeweiligen Muttersprache antworten und so Wichtiges erlernen. In der Reinigung verwenden wir das flächendeckend. Das ist ein guter Start, dennoch ist klar: Deutschkenntnisse sind zunehmend wichtig, damit die Zusammenarbeit auf Dauer funktioniert. Dazu bieten wir weiterführend Sprachkurse an, z.B. kostenlos über unsere Mitarbeitenden-App IDA.

Recruiting in acht Sprachen!

Wir haben auch einen achtsprachigen Avatar, der uns bei der Vorauswahl der rund 3000 Bewerbungen hilft, die wir pro Monat bekommen. Er ist über einen QR-Code auf unserer Website oder unsere Personalanzeigen zugänglich. Den potentiellen Mitarbeitenden stellt er bspw. Fragen über ihre Sprachkenntnisse, Reinigungserfahrung, Aufenthalts- und Arbeitsgenehmigung und verfügbaren Führerschein.

„Wir sehen die Vielfalt, die uns auszeichnet, als Vorteil und wollen diese positiv besetzen.“

Wie funktioniert bei Euch das Onboarding?

Die Basistrainings führen wir bei uns im hauseigenen ISS INNOVATION-HUB durch. Für unser gewerbliches Personal – wie die Reinigungskräfte – findet das weitere Onboarding dann direkt durch Führungskräfte am Einsatzort statt, damit diese gleich die Besonderheiten des Kunden kennenlernen können. Das ist sehr herausfordernd aufgrund der vielen unterschiedlichen Standards und der teilweise hohen Fluktuation der letzten Jahre.

Wie bereitet Ihr die Führungskräfte vor Ort auf diese schwierige Aufgabe vor?

Uns ist klar: Die Qualität unserer Services und die Zufriedenheit der Angestellten steht und fällt mit den Führungspersonen am Einsatzort. Wie bereits erwähnt sind sie dafür verantwortlich, unsere Kultur und unsere Werte auch dort zu leben. Darum werden sie von uns laufend in Sachen wertschätzender Umgang mit Mitarbeitenden trainiert: z.B., darin, Feedback zu geben, aber auch, Arbeitseinteilungen möglichst frühzeitig bekannt zu geben.

„Alle Mitarbeitenden von ISS werden Placemaker genannt – ihre Arbeit ist wertvoll.“

Welche Rolle spielen bei ISS Österreich die Werte und die Vision?

Unsere Werte – Zusammenhalt, Ehrlichkeit, Verantwortung, Unternehmergeist, Qualität – bilden die Basis für alles was wir tun. Sie sind wesentlicher Teil unserer Unternehmenskultur ebenso wie unser Mitarbeitenden-Versprechen: „A Place To Be You“ bedeutet, dass wir das Unternehmen der Zugehörigkeit sein wollen. Jede und Jeder soll hier ihren / seinen Platz finden und Persönlichkeit und Talent bestmöglich entfalten können.

In Workshops vermitteln wir den Mitarbeitenden, dass ihre Arbeit wertvoll ist. Oft ist ihnen gar nicht so bewusst, wie systemrelevant und wichtig sie und ihre Leistungen sind. Wir wollen, dass sie stolz darauf sind, was sie tun. Diesen Anspruch, eine verantwortungsvolle Rolle zu haben, verankern wir bei Führungskräften und Mitarbeitenden gleichermaßen.

Und das funktioniert offenbar, denn unsere Fluktuation sinkt.

All unsere Prinzipien sind dem untergeordnet. Diversität, Inklusion, Gleichberechtigung oder Generationenmanagement werden bei ISS aktiv gelebt. Wir sehen die Vielfalt, die uns auszeichnet, als Vorteil und wollen sie positiv besetzen; dazu bietet nicht nur die internationale Gruppe, sondern auch wir in Österreich eine Vielzahl an Maßnahmen.

„Wir wollen weg vom Image der „stillen Heinzelmännchen“

Woran sind Eure Prinzipien erkennbar?

Sie werden an vielen Orten sichtbar – „Diversität“ zum Beispiel, wenn es im Bistro ein Angebot aus verschiedenen Kulturen gibt.

Auch bei „Gleichberechtigung“ sind wir gut unterwegs. Wir haben einen 70 %igen Frauenanteil im Unternehmen; allerdings im Top Management bin ich noch die einzige Frau. Das wird sich aber sicher auch ändern. Auf der nächsten Leadership-Ebene sind es bereits 36 % Frauen und eine Stufe darunter schon 47 %.

Um die Arbeitszeiten für Frauen – die ja oft zusätzlich Kinder betreuen – attraktiver zu machen, sind wir dabei, Tagesarbeitszeiten zu forcieren. Sie sollen nicht nur an den Rändern der üblichen Arbeitszeiten –am frühen Morgen oder späten Abend tätig sein dürfen.

Insgesamt wollen wir weg vom Image der „stillen Heinzelmännchen“, die unbemerkt durch die Räume huschen. Wir wollen, dass unsere Mitarbeitenden anerkannt werden und Wertschätzung und Verbundenheit bei unseren Kunden erfahren. Das wird umso mehr gelingen, wenn wir sich auch untertags sichtbar machen.

„Die Führungskräfte wollen verstehen, warum manche nicht glücklich sind und uns wieder verlassen.“

Was unternehmt Ihr, um dieses neue Miteinander und Eure neue Employee Value Proposition für alle spürbar zu machen?

Noch ist das Führungsverständnis in unserem Unternehmen manchmal recht hierarchisch. Darum setzen wir unseren Schwerpunkt bei den Führungskräften an. Hier gilt es, den kulturellen Wandel vor allem vor Ort auf der Ebene der Service-Manager zu beschleunigen.

Wir haben zudem Initiativen für die erste Führungsebene gestartet, etwa den „Service Leadership Workshop“. Dort wird zum Beispiel gelernt: Was ist für ein gutes Onboarding nötig? Was braucht mein Mitarbeitender? Wie gebe ich effizient Feedback

Hier sehen wir bereits Erfolge. Die Führungskräfte setzen sich jetzt mehr mit ihren Mitarbeitenden auseinander. Sie wollen verstehen, warum manche nicht glücklich sind oder sogar kündigen wollen.

„Mich persönlich berührt es, wenn unsere Mitarbeitenden Jobs verrichten, die keiner machen will, sie dafür aber nicht wertgeschätzt werden“

Wie messt Ihr Eure Erfolge in P&C?

Um unsere Erfolge nachweisbar zu machen, messen wir monatlich die Fluktuation, die Krankenstände und die Arbeitsunfälle, denn Sicherheit ist ein Riesenthema bei uns. Ebenso verfolgen wir die Trainingsteilnahmen, die für jeden Monat verpflichtend sind. Und wir messen den Urlaubsabbau.

Wir machen auch Umfragen. Aktuell haben wir die Akzeptanz unserer Employee-Value-Propostion „A place to be you“ abgefragt, zudem auch im Detail die Subkategorien – „be who you are“ – „become what you want“ – „be part of something bigger“. Die Zustimmung war sehr gut, sowohl bei den Angestellten als auch beim gewerblichen Personal.

Was sind Deine Ziele in dieser kulturellen Transformation?

Mich persönlich berührt es, wenn unsere Mitarbeitenden Jobs verrichten, die keiner machen will, sie dafür aber nicht wertgeschätzt werden. Ich will mich dafür einsetzen, dass sie mehr Respekt erfahren, denn es ist nicht selbstverständlich, was sie leisten!

Bleib immer auf dem Laufenden! Registriere dich hier für unseren Newsletter und verpasse keine Culture Updates mehr!