CULTURE TALKS: „Die Netflix-Kultur in der Praxis: Wie Mavie Feedback und Eigenverantwortung in den Alltag integriert“

„Feedback ist Pflicht, nicht Kür – bei Mavie wird radikale Ehrlichkeit zum zentralen Wert. Durch klare Prinzipien statt starrer Regeln schafft das Unternehmen Raum für Eigenverantwortung und schnelles Wachstum. Wie diese Kultur gelebt wird und welche Herausforderungen sie mit sich bringt, zeigt ein spannender Blick in die Praxis.“ – Mag. Erich Kruschitz, CEO Mavie

Die Gründungsgeschichte von Mavie, ursprünglich SanusX, wurzelt in einer Bildungsreise des UNIQA-Managements nach Harvard. Im Sinne der Ambidextrie – der gleichzeitigen Weiterentwicklung des Kerngeschäfts und der Nutzung von UNIQA’s Stärken im Gesundheitsbereich zur Erschließung neuer Geschäftsmodelle – entstand der Entschluss, die Arbeitshypothese „100 Millionen Euro Kosten in der Versicherung einsparen und 100 Millionen Euro Umsatz im Gesundheitsbereich neu schaffen“ weiterzuverfolgen.

Nicole Rimser, traf Erich Kruschitz, CEO und Founder von Mavie Next, zum Interview. Erich kam 2009 zu UNIQA, transformierte als Head of Group Finance im Alter von 33 Jahren den Finanzbereich und suchte nach 10 Jahren eine neue Herausforderung. Während eines Executive MBAs bei INSEAD in Fontainebleau war er im Silicon Valley, Singapur, China, Dänemark und Frankreich und sammelte internationale Erfahrung und erfuhr bei vielen Gesprächen große Bestätigung UNIQA als Innovator im Gesundheitsmarkt zu etablieren. So nutzte er die Chance und das Angebot des Managements SanusX, heute Mavie, aufzubauen.

Inspiriert durch das Buch „Keine Reglen“ über das Erfolgsgeheimnis von Netflix und den Vorlesungen von Erin Meyer während seines MBA, ließ sich Erich beim Aufbau der Organisation von deren Ansätzen zur Kulturarbeit leiten. Im Interview gibt er praxisnahe Einblicke, wie diese Prinzipien bei Mavie umgesetzt wurden und die Transformation des Corporate Start-ups vorantreiben.

Wie hast du den Wechsel von einem etablierten Großunternehmen in die Welt eines Corporate Start-ups erlebt?

Ich war 15 Jahre bei UNIQA, und der Wechsel von der Versicherungsbranche zu Mavie und damit in die Caring Industry war eine völlig neue Erfahrung. Mavie hat die klare Vision, einen Beitrag zu einer gesünderen Gesellschaft zu leisten. Unsere Marke und Produkte sprechen Mitarbeitende an, die den Wunsch haben, wirklich etwas zu verändern. Diese Identifikation und die damit verbundene Anziehungskraft für Talente sind deutlich ausgeprägter als in der klassischen Versicherungsbranche.

Wie würdest du die Unternehmenskultur bei Mavie beschreiben?

Im Gegensatz zur traditionellen Konzernwelt, aus der ich komme, sind wir bei Mavie stark performanceorientiert und eher amerikanisch als europäisch geprägt. Diese Ausrichtung wird durch unser diverses, internationales Team ermöglicht. Unsere Kultur baut auf den Prinzipien des Netflix-Buchs auf und fokussiert sich auf Wachstum, Geschwindigkeit und Effizienz. Anders als viele klassische Start-ups ist unser Engpass nicht die Finanzierung, sondern die Zeit. Wir stehen bei UNIQA unter ständiger Beobachtung hinsichtlich unserer Fortschritte, was uns dazu antreibt, uns als Team kontinuierlich und schnell weiterzuentwickeln.

Welche Elemente der Netflix-Kultur habt ihr übernommen, um eine schnelle Weiterentwicklung zu fördern?

Verschiedenes, vor allem das, was wirklich zu uns passt. Das sieht von außen manchmal einfacher aus, als es tatsächlich ist, denn der Druck auf jede einzelne Person ist erheblich. Trotzdem haben wir durch unsere überschaubare Größe die Möglichkeit, eine Kultur des Ausprobierens und Veränderns zu leben. Ein Blick in unsere Toolbox zeigt, was wir konkret übernommen haben:

• Radical Candor: Wir fördern direkte und ehrliche Kommunikation, die auf aufrichtigem Interesse an der Person basiert und durch klare, konstruktive Feedbacks ergänzt wird.
• Feedback-Training: Zwei Mal im Jahr zieht sich unser gesamtes Team zurück, um ein intensives Feedback-Training zu absolvieren.
• Mood-Tracker: Ein Werkzeug, um das Stimmungsbild im Team regelmäßig zu erfassen.
• 8x Leadership Off-Site: Vier inhaltliche Treffen und vier Feedback-Sessions.
• 45-Minuten-Meetings: Wir versuchen, Meetings auf 45 Minuten zu begrenzen, um den Fokus zu schärfen und Zeit zu sparen. Nicht alle Meetings folgen diesem Rahmen, aber es hilft, die Effizienz zu steigern. Ein ganzer Tag in Meetings bringt selten echten Mehrwert.
• Circle of Feedback: Jeder gibt und erhält Feedback von jedem – in einer lockeren Atmosphäre, oft bei einem gemeinsamen Abendessen, begleitet von einem Gruppendynamiker.
• Lunch and Learns: Informelle Lernformate während der Mittagspause.

Diese Tools sind nicht für alle geeignet. Tatsächlich haben uns einige Mitarbeitende deswegen verlassen, weil sie mit diesem Ansatz nicht umgehen konnten. Persönlich habe ich dadurch viel gelernt. Es ist nicht immer einfach, ständig und unabhängig von der Hierarchie Feedback zu bekommen – sowohl über die eigenen Stärken als auch über die Schwächen. Doch genau das hat uns in den letzten vier Jahren zu einer schnellen Weiterentwicklung befähigt.

Wie gestaltest du gemeinsam mit deinem Management-Team die Führung bei Mavie?

Ein zentrales Konzept, das unsere Führung prägt, ist „Freedom and Responsibility“. Das bedeutet, dass wir bewusst auf festgeschriebene Richtlinien oder Regeln verzichten. Stattdessen arbeiten wir mit Prinzipien und Kontext, sodass jede:r eigenständig Entscheidungen treffen und Investments tätigen kann. Jedes Team verfügt über Budgets, die quartalsweise genehmigt werden. Innerhalb dieses Rahmens haben die handelnden Personen maximale Freiheit, tragen aber auch die volle Verantwortung für ihre Entscheidungen – selbst, wenn mal etwas schiefläuft.

Dieser Ansatz ermöglicht uns eine enorm schnelle Entscheidungsfindung und gibt unseren Teams die Freiheit, agil und flexibel zu handeln.

Wie nutzt ihr den Keeper Test & Development Talks?

Wir führen den Keeper Test mittlerweile quartalsweise durch und stellen uns dabei die Frage: „Wenn jemand aus dem Team ein anderes Jobangebot hätte, würden wir alles tun, um diese Person zu halten? Oder würden wir den Wechsel akzeptieren?“ Auf Basis dieser Entscheidung folgt zunächst ein Development Talk, in dem die betroffene Person klare Rückmeldungen erhält, woran sie arbeiten sollte. Wenn dies nicht zum gewünschten Erfolg führt, bieten wir ein faires Ausstiegspaket an.  Dieses Vorgehen kann verständlicherweise Ängste auslösen, weshalb wir es mit größtmöglicher Transparenz umsetzen. Jede:r hat die Möglichkeit, sich selbst einzubringen, und das Feedback ist für alle einsehbar. Es kommt vor, dass auch Mitarbeitende, die gut performen und keine Fehler machen, nicht gehalten werden, weil ihre Kompetenzen nicht mehr zur aktuellen Entwicklungsphase der Organisation passen. Leider können wir nicht alle Talente langfristig im Team behalten, auch wenn sie grundsätzlich stark sind.

Wie stellt ihr sicher, dass Motivation und Umsetzungswille im Team erhalten bleiben?

Am Ende geht es darum, das Gefühl und den Ehrgeiz zu haben, Teil eines Top-Sport-Teams zu sein – mit den besten Leuten zu spielen, weil man gewinnen möchte. Genau das ist unser Ziel. Daher kommen Mitarbeitende auch direkt zu mir und sprechen die Talentdichte offen an, sobald sie das Gefühl haben, dass sie sinkt.

Unser Prinzip lautet: Wenn jemand nicht mehr zu 100 % motiviert ist, bieten wir ein Abfindungspaket in Höhe von sechs Monatsgehältern an. Ich bin überzeugt, dass dies langfristig günstiger ist, als eine unmotivierte Person im Team zu behalten. Bis heute haben lediglich zwei Mitarbeitende dieses Angebot angenommen. Die Sorge, dass mit dem Weggang von Einzelpersonen alles zusammenbrechen könnte, ist unbegründet.

Ich bin überzeugt, dass es auf lange Sicht effizienter ist, etwa alle zehn Jahre ein Restrukturierungsprogramm durchzuführen, um sicherzustellen, dass Motivation und Drive erhalten bleiben. Manchmal ist es sogar ein Akt der Wertschätzung, offen anzusprechen, dass es nicht mehr perfekt passt – denn es kann auch für die betreffende Person besser sein, sich zu verändern. In Österreich herrscht leider oft die Mentalität, Wertschätzung durch Schweigen auszudrücken und Probleme auszusitzen.

Klingt nach einer Herausforderung, gerade vor dem Hintergrund unserer Nationalkultur und der zwei doch sehr unterschiedlichen Branchen. Ist ein Culture Clash da nicht vorprogrammiert?

Da kann ich dir nur zustimmen. Von den zehn Personen, die am Anfang mitgegangen sind, ist heute nur noch eine dabei. Unser Team, das derzeit etwa 50 Mitarbeitende umfasst, hat ein Durchschnittsalter von 33 Jahren und setzt sich aus 22 Nationalitäten zusammen. Und mittendrin der erfahrene Versicherungsmanager – allein das klingt schon nach einem potenziellen Culture Clash.

Ich habe allerdings bewusst nur jene ausgewählt, bei denen ich sicher war, dass sie mit diesen Herausforderungen umgehen können. Dennoch war es für viele ehemalige UNIQA-Kolleg:innen nicht das passende Umfeld. Der hohe Druck und die damit verbundenen Anfangskämpfe waren schlicht zu viel, gerade für jene, die stark in der Konzernmentalität verwurzelt waren.

Inzwischen befinden wir uns in einer anderen Phase mit etablierten Produkten. Hier schätzen wir nun die spezifischen Kompetenzen aus der Konzernwelt, wie etwa Projektmanagement, und auch die enge Vernetzung zur UNIQA ist für uns ein großer Vorteil.

Eure Wachstumsambitionen sind beeindruckend – sowohl durch Eigenentwicklungen als auch durch Zukäufe. Wie steuert ihr diesen Prozess und integriert ihn in eure Unternehmenskultur?

Mavie Next ist, wie bereits erwähnt, ein überschaubares und sehr diverses Team, dessen Aufgabenspektrum stetig wächst. Unser Fokus liegt darauf, gezielt entlang unserer Vision zu priorisieren. Alles, was aus Mavie selbst heraus entsteht, ist anschlussfähig an unsere Kultur und schafft eine klare Übersetzungsleistung, aber auch Abgrenzung.

Was wir bewusst nicht tun, ist unsere Kultur – die Mavie-Netflix-Philosophie – Zugekauften aufzuzwingen. Das wäre kontraproduktiv und funktioniert schlicht nicht. Stattdessen unterstützen wir bei der Beschleunigung des Wachstums, stellen notwendige Mittel bereit und sorgen für die Entwicklung einer Kundenreise, einer Marke und einer passenden IT-Infrastruktur.

Wie messt ihr eure Erfolge und stellt sicher, dass ihr auf dem richtigen Kurs bleibt?

Im zweiten Jahr haben wir mit der OKR (Objectives and KeyResults) Leadership Methode zur agilen Strategieumsetzung begonnen. Sie hilft uns, den Fokus zu schärfen, indem wir Themen einstellen, die nicht auf unsere Vision, Mission, Objectives, Key Results oder Key Actions einzahlen.
Ein großer Vorteil ist die Transparenz: Jede:r im Team weiß, wer woran arbeitet. Die präzise Formulierung von OKRs bleibt jedoch eine Herausforderung, besonders im Hinblick auf Messbarkeit.
Unsere Hauptkennzahlen sind das Umsatzziel von 100 Millionen Euro und das Ziel, einen Beitrag zu einer gesünderen Gesellschaft zu leisten.

Was inspiriert dich in deiner Rolle als Führungskraft?

Inspiration finde ich vor allem durch Lesen. Sehr wertvoll sind auch die Kontakte, die ich während meines Executive MBA geknüpft habe und bis heute pflege. Fast in jedem Land, das ich bereise, habe ich Peers, mit denen ich spannende Diskussionen führe oder deren Unternehmen ich im Rahmen von Shadowing kennenlerne. Einmal im Jahr kehre ich zudem für intensiven Unterricht an den Campus zurück.