Warum der Rest oft das Wichtigste ist

Gastkommentar von Susanna Schaffer:

Unternehmen sind wie große Schlauchboote. Sie tragen Personen übers Wasser, manchmal auch durch Stromschnellen. Und wenn das Boot ganz ruhig dahinplätschert, kann man es sich darin auch manchmal schön einrichten. Allerdings: Wie bei Schlauchbooten kann auch bei Unternehmen irgendwann die Luft rausgehen, Unwetter aufziehen, Lecks am Boot auftauchen, Ruder wegbrechen oder es gar manövrierunfähig werden, oder gar den Kapitän verlieren – und dann wird es ernst, am Wasser wie am Arbeitsplatz. Kosten müssen eingespart werden, Köpfe und Konzepte werden gewechselt– Mitarbeitende gehen von Bord. Oft werden komfortable Rettungsboote zur Verfügung gestellt, ausgestattet mit Sozialplänen und Umschulungsangeboten. Niemand soll schließlich untergehen, nur weil er von Bord muss. Und das ist ja auch gut so. Das wars?

Eben nicht. Denn während die Führungsetage über die mehr oder weniger gelungene Ausbootung zur Tagesordnung übergeht, werden diejenigen übersehen, die noch an Bord sind. Und gerade auf die kommt es jetzt an: Denn sie, die Rest-Mannschaft, die Dagebliebenen, müssen jetzt das Wasser aus dem Boot schöpfen und die Löcher stopfen, aus denen die Luft entweicht. Von diesen „Leftovers“ hängt es jetzt ab, ob das Boot wieder in Fahrt kommt – oder endgültig untergeht. Die Aufmerksamkeit, die sie dafür meistens bekommen liegt fast bei null.

Das ist ein fataler Fehler. Denn aus Sicht der Organisationspsychologie ist die Situation der Verbleibenden kaum einfacher als die derjenigen, die das Unternehmen verlassen mussten. Zwar haben sie ihren Arbeitsplatz noch, doch der ist verbunden mit erheblicher Angst und Unsicherheit über die Zukunft. Bin ich der oder die Nächste – diese Frage ist in Zukunft der „Elefant im Raum“, ständig präsent, aber nicht offen angesprochen.

Verbunden ist das häufig mit Schuldgefühlen, weil sie bleiben konnten und andere – möglicherweise sogar bessere, ältere KollegInnen – gehen mussten. Zudem wird oft erst deutlich, wenn die Rettungsboote außer Sicht sind, was mit den KollegInnen an Erfahrung, Know how und Verbundenheit verschwunden ist. Ganz abgesehen davon, dass die Verbleibenden die entstandenen Lücken füllen, zusätzliche und neue Aufgaben übernehmen müssen. Umbauen eben.

Und dann ist da noch die Unternehmenskultur. Der eigentliche Garant, dass es so etwas wie eine Übereinkunft über Werte und rote Linien gibt, die auch in schwierigen Zeiten spürbar werden. Und auch halten. Ich erlebe immer wieder, dass Unternehmenskrisen und besonders harte Restrukturierungen die Unternehmenskultur irritieren, die Teamgeist und die Identifikation der Leftovers mit der Organisation spürbar beeinträchtigen.

Was also tun, um bei einem Neustart alle mit im Boot zu haben, und das nicht nur räumlich? Die Unternehmensspitze spielt in der Bewältigung eines organisationalen Traumas jedenfalls eine entscheidende Rolle. Über die bekannten Prinzipien wie gute Führungs-Kommunikation und Transparenz hinaus gibt es innovative und tiefere Ansätze, die die Heilung und Resilienz der Organisation fördern können.

Was konkret getan werden kann (und sollte):

Mentale und emotionale Archäologie betreiben

Nicht nur Menschen, auch Teams können dies als Trauma erleben und müssen diese bearbeiten. Führungskräfte initiieren eine „Vergangenheitsanalyse“, bei der die Organisation ihre Geschichte, Identität und Trauma bewusst reflektiert. Ziel ist es, narrative Muster zu erkennen und aufzuarbeiten „Historische“ Workshops, bei denen Mitarbeitende frei ihre Sicht auf die Krise schildern, die von externen Experten (z. B. Organisationssoziologen oder Psychologen) hinzuziehen, um unbewusste Konflikte oder Denkweisen zu identifizieren.
Solche Prozesse ermöglichen der Organisation, ihre Vergangenheit zu verstehen, und schaffen eine Basis für Veränderung und Neuausrichtung.

Narrative Neugestaltung

Die Unternehmensführung entwickelt zusammen mit der Belegschaft eine neue „organisatorische Erzählung“, die die Krise als Wendepunkt und Ausgangspunkt für eine neue Identität darstellt. Interne Storytelling-Workshops, bei denen Mitarbeitende ihre Version der Krise erzählen und eine Vision für die Zukunft entwickeln. Nutzung moderner Medien (z. B. Podcasts, Videos), um diese Narrative zu verbreiten.
Geschichten helfen, Sinn zu schaffen, alte Wunden zu integrieren und die Gemeinschaft zu stärken.

Aufbau eines „Resilienzfonds“

Die Unternehmensspitze richtet einen finanziellen oder symbolischen Fonds ein, der ausschließlich für die Förderung von Resilienz Maßnahmen genutzt wird. Förderung von Weiterbildungen, speziell zu mentaler Gesundheit, Führung in Krisen, Robuste Zuversicht oder Innovation.
Der Fonds signalisiert den Mitarbeitenden, dass ihre langfristige Resilienz und Entwicklung Priorität hat.

Strategischer Einsatz von Ritualen und Symbolen

Rituale und Symbole können genutzt werden, um den Übergang von der Krise in eine neue Ära sichtbar zu machen. Einführung eines „Neuanfangs-Tags“, an dem symbolische Aktionen wie das Pflanzen eines Baums oder das Schließen alter Bücher (z. B. symbolische Aktenvernichtung) stattfinden. Schaffung neuer Symbole, die den Neustart repräsentieren. Rituale und Symbole schaffen emotionale Verankerung und erleichtern den Übergang zu einer neuen Realität.

Etablierung eines „traumainformierten“ Führungsstils

Führungskräfte auf allen Ebenen werden explizit geschult, traumainformiert zu agieren, d. h. sie erkennen subtile Anzeichen von emotionaler Belastung und reagieren darauf. Führungskräftetrainings zu Themen wie Empathie, aktives Zuhören und Umgang mit Macht und Widerständen. Einführung regelmäßiger Reflexionsrunden, bei denen Führungskräfte ihre Erfahrungen teilen. Traumainformierte Führung bewährt sich in schwierigen Situationen und Kontexten.

Wer auf diese und weitere Instrumente zur „Nachbehandlung“ bei Krisen und großen Restrukturierungen setzt, hat gute Chancen, das aus solchen Krisen- und Verlusterlebnissen ein echter Neuanfang wird. Und das Boot mit seiner Mannschaft wieder ins richtige Fahrwasser kommt.