„Gelebte Hilfsbereitschaft ist für mich der wertvollste Wert“
Sepp Schwaiger über den Eder Way: wie aus einem Gasthaus sechs Häuser mit 160 Mitarbeitenden aus 26 Nationen wurden und was die Unternehmenskultur dabei zusammenhält.
Das ganze Gespräch zum Anhören – Sepp Schwaiger im Originalton über Wachstum, Führung und den Eder Way.
Ein Gasthaus, das von Busgästen lebt. Schulden, ein Investitionsrückstau – und ein 28-Jähriger, der trotzdem zur Bank geht und einen Kredit aufnimmt. „Wer ein Risiko eingeht, muss liefern“, sagt Sepp Schwaiger. Aus diesem einen Haus sind sechs geworden: rund 160 Mitarbeitende aus 26 Nationen und mit dem Betrieb am Berg an die 200.
Was diese Häuser zusammenhält, nennt die Familie „The Eder Way“. Unsere Gründerin Nicole Rimser hat mit Sepp Schwaiger, Hotelier und Geschäftsführer der Eder Collection in Maria Alm, darüber gesprochen, wie Unternehmenskultur wächst, ohne beliebig zu werden. Sepp übernahm den Betrieb nach dem Architekturstudium und einer Ausbildung in Tourismus- und Unternehmensführung an der FH Innsbruck. Sein Vater starb, als er sieben war; seine Mutter führte den Betrieb mit den Großeltern weiter.
Sepp, du bist sehr jung eingestiegen und hast den Familienbetrieb übernehmen müssen. Wie war das für dich – diese unerwartete Rolle als Führungskraft?
Du sagst „übernehmen müssen“ – so war es gar nicht. Es war eine ganz ernste Entscheidung von innen heraus: Ich will das jetzt machen, und ich will es auf jeden Fall verändern. Ein großer Schritt, denn ich war vorher im Betrieb kaum tätig. Ich bin gekommen und habe gleich an der Seite meiner Mutter die Rolle des Geschäftsführers übernommen.
Ich habe damals auch ein finanzielles Risiko getragen – und von Tag eins an habe ich mich bemüht, es richtig zu machen.
Das bringt uns zur Unternehmenskultur, die ihr als „The Eder Way“ beschreibt – ein Lebensgefühl. Bei 160 Mitarbeitenden in sechs Häusern: Wie führt man Menschen mit so einem Gefühl, ohne dass es beliebig wird?
Man merkt es vor allem daran, dass wir als Unternehmerfamilie täglich sichtbar sind – meine Frau, meine Mutter, unser Kind, unser Direktor, alle Führungspersonen. Wir helfen stark mit, nicht weil wir müssen, sondern weil wir es vorleben wollen. Im besten Fall sehen die Mitarbeitenden, wie wir mit den Gästen umgehen, reden, lachen – und übernehmen das.
„Man macht es so, wie man es sieht.“
So auch bei mir: Nach dem Tod meines Vaters war mein Opa die eine männliche Bezugsperson – und unsere Kellner die andere. Beim Mittagstisch wurde über die Gäste geredet: Wer gibt mehr Trinkgeld, wer ist beliebt? Der Georg war 35 Jahre lang unser Kellner; Gäste sind seinetwegen gekommen. Das habe ich jeden Tag gesehen, gehört, gespürt – und es hat sich übertragen.
Bei sechs Häusern kannst du nicht mehr überall selbst dabei sein. Wie gelingt euch das Delegieren?
Verantwortung zu übertragen ist entscheidend. Man muss oft Nein zu sich selbst sagen: Ich mache das jetzt nicht, ich gebe es ab – auch wenn Mitarbeitende es beim nächsten Mal wieder falsch machen. Unsere Führungskräfte sagen oft: „Ich habe es doch schon so oft gesagt.“ Aber man muss es zehn-, zwanzig-, dreißigmal sagen, bis es sitzt – und nach einem halben Jahr vielleicht wieder. Deshalb sind regelmäßige Trainings und Klausuren bei uns sehr wichtig.
„Es bringt nichts, etwas selbst zu machen, damit es passt. Viel wichtiger ist, Verantwortung zu übertragen, damit Mitarbeitende wachsen können.“
Welche Werte prägen euch und helfen euch, sie vorzuleben?
Die gelebte Herzlichkeit nennen wir im Eder unseren Wert, dazu kommen Ehrlichkeit und Hilfsbereitschaft. Diese drei müssen wir im Schlaf beherrschen, und wir erwarten sie auch von unseren Mitarbeitenden. Manche bringen sie schon mit: Menschen aus Bali etwa tragen die Herzlichkeit tief in sich, ebenso viele aus Südamerika. Andere Länder stehen für andere Stärken für Fleiß oder Ehrlichkeit.
Und wir pflegen Traditionen. Jeden Monat gibt es ein gemeinsames Geburtstagsessen für unsere Mitarbeitenden: Meine Frau, unser Sohn und ich servieren den „Monatskindern“ selbst. Diesen Mittagstisch haben wir von der Oma gelernt – und leben ihn bis heute mit den Mitarbeitenden.
Eure Belegschaft ist sehr divers: Sie reicht von der Gen Z bis zu den Babyboomern und umfasst 26 Nationen. Wie übersetzt ihr eure Werte in so unterschiedliche Kulturen?
Das ist sehr herausfordernd. Wir sind eine andere Generation großgeworden: Man hat mehr und länger gearbeitet, und wenn die Vorgesetzten etwas sagten, hat man es gemacht. Heute leben wir bewusst eine flache Hierarchie und wir müssen sie auch wirklich leben, damit der Eder Way bei den Mitarbeitenden ankommt.
Auch die Arbeitseinstellung müssen wir berücksichtigen. Die Jungen sind oft sehr selbstbewusst und sagen auch mal Nein: „Ich habe eigentlich frei.“ Wenn es wirklich sein muss, kann man sie überzeugen, aber sie müssen den Sinn dahinter verstehen.
„Das ist das Wichtigste: dass Mitarbeitende den Sinn in ihrer Arbeit erkennen. Dann bringen sie sogar überdurchschnittliche Leistung.“
Eines steht bei uns außer Frage: Wenn ein Gast Mitarbeitenden abwertend begegnet, weise ich ihn auf den höflichen Umgangston des Hauses hin. Ich stelle mich absolut hinter meine Leute.
Ihr habt viele Ganzjahresstellen und auffällig viele Frauen in Führung. Wie arbeitet euer Inner Circle?
Unsere Klausuren, die wir zweimal im Jahr mit etwa 20 Leuten abhalten, sind essenziell. Zuletzt waren es vier Männer und 16 Frauen. Eine Frau hat oft einen anderen Zugang zu familiären und kritischen Themen und geht manchmal leichter auf die Mitarbeitenden zu. Wir brauchen beides: das Werteorientierte, das bei uns stark ausgeprägt ist, und den Gegenpol – das Strikte über Zahlen und Ergebnisse. Und dieses Strikte übersetzen wir dann wieder zurück auf die Werteebene.
Vor 18 Jahren hatten wir nur zwei, drei Nationen im Haus, und der Umgang miteinander war oft wenig wertschätzend. Heute stelle ich bewusst Menschen aus unterschiedlichen Ländern ein, weil uns diese Diversität guttut und dabei neue Freundschaften entstehen. Auf einmal haben unsere Mitarbeitenden Freunde in Bali, England, Südamerika. Das bringt sie auf ein anderes Level.
Wenn du auf eure Wachstumsschritte zurückblickst: Wo habt ihr dabei vielleicht ein Stück Kultur verloren?
Kultur haben wir Gott sei Dank nicht verloren. Rückblickend haben wir sicher ein paar wertvolle Mitarbeitende verloren, weil wir in einer Phase die kleinen Dinge übersehen haben, während wir die großen stemmen mussten. Und wenn sich jemand dann schon anders orientiert hat, erkennt man es zu spät.
„Wir haben nicht Kultur verloren, aber Menschen – weil wir zu wenig auf sie eingegangen sind.“
Und wenn du nach vorne schaust: Wie stellst du sicher, dass der Eder Way lebendig bleibt?
Heuer beginnen wir, ein Haus zu bauen, in dem kein einziges Hotelbett steht. Wir geben dem Thema Gesundheit mehr Raum und nennen es „Onkel Lenz“: Kraftgeräte, Reformer-Pilates, Yoga, Spinning – kein klassisches Fitnessstudio. Für unsere Gäste und oft auch für die Mitarbeitenden. Wir müssen alle aus der Komfortzone heraus, um besser zu werden – für die Gesundheit und für ein langes Leben, Stichwort Longevity.
Dazu entwickeln wir ein „Clubhaus“, das im Ort allen offensteht, auch den Einheimischen. Es bringt nichts, wenn nur unser Haus gut ist, das Dorf drumherum aber nicht mithält.
Was wäre die eine Sache aus deinem Eder Way, die du anderen Führungskräften mitgeben würdest?
„Eine gelebte Hilfsbereitschaft – das ist für mich der wertvollste Wert. Wenn man sie im Team verankert, arbeiten die Leute miteinander. Probleme lösen sich intern und werden zu Aufgaben.“
Hilfsbereitschaft heißt auch, zu erkennen, wenn Mitarbeitende gerade ein Problem haben – man muss bewusst hinschauen. Wenn alle hilfsbereit sind, übersieht man die kleinen Dinge nicht mehr, und dann ist es keine Fluktuation, sondern normale Bewegung. Bei uns müssen auch die am wenigsten qualifizierten Mitarbeitenden nicht gehen: Sie können wachsen, wenn sie die Persönlichkeit und den Willen mitbringen. Erfahren sie Sinn in ihrer Arbeit, werden langjährige, dankbare Mitarbeitende daraus. Das schönste Feedback ist, wenn Gäste wiederkommen.
